Was für Kompetenzen braucht es für eine erfolgreiche agile Zusammenarbeit?
Dieser Frage bin ich in einer empirischen Studie auf den Grund gegangen. Das Ergebnis lässt sich in fünf Themenblöcke einordnen. Aus jedem Themenblock lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten. Im Nachfolgenden werden diese kurz vorgestellt.
Servant Leadership
Der Servant Leadership Ansatz ist für die agile Zusammenarbeit am besten geeignet. Dabei sollten folgende Punkte beachtet werden:
Ein Vorbild sein; durch das Vorleben der agilen Prinzipien und Werte
Authentisch und glaubwürdig sein – «Walk the talk»
Den Mensch ins Zentrum stellen / Menschenorientierte Führung / Servant Leadership
Ziel, Sinn und Zweck klar und überzeugend vermitteln
Freude an der Arbeit haben und inspirieren
Coaching und Förderung der Eigenverantwortung resp. der Selbstständigkeit der Mitarbeitenden mit dem Ziel, ein selbstorganisiertes Team zu schaffen
Wie stark sollte eine Führungskraft noch eingreifen? Wie agil sollte sie tatsächlich sein? Der chinesische Philosoph Lao-Tse beantwortete diese Frage schon vor über zweitausend Jahren folgendermassen:
„Das sind die besten Führer, von denen - wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben - alle Menschen sagen: 'Wir haben es selbst getan' .“
Diese Aussage ist heute noch gültig. Und trifft umso mehr auf die agile Zusammenarbeit zu. Ein Interviewpartner sagte:
«Jemand, also eine Führungskraft, die sich zugunsten der Sache weg optimiert. Die ist wirklich agil.»
Ein Servant Leader dient den Menschen, und nicht umgekehrt. Er muss seine eigenen Bedürfnisse zurückstellen und sich auf das Wohle seiner Mitmenschen konzentrieren. Er schöpft seine Kraft daraus, die Menschen um ihn herum zu fördern und zu verbessern.
Ein Servant Leader geht voran. Die Vorbildfunktion ist immens wichtig. Wir schauen nicht nur als Kinder zu unserem grossen Bruder oder unserer grossen Schwester auf. Das Vorleben von Werten und Prinzipien steht im Mittelpunkt. Ein Servant Leader weist dem Team den Weg:
«Dem Team die Sicherheit vermitteln, wenn sie sie brauchen. Ich bin schon oft im Leben vorausgegangen, nach dem Motto «Ich weiss, wo lang!», hatte aber in Wirklichkeit keine Ahnung. Es gibt einfach Momente, da brauchst du jemanden, dem du vertrauen kannst, der dann vorangeht, auch wenn er den Weg selbst gar nicht kennt. Oder noch nicht. Mit diesem Vorangehen nimmst du Druck von den anderen.»
Maturität der Mitarbeitenden und Führungskräfte
Ein kritischer Punkt ist die Maturität der Mitarbeitenden und der Führungskräfte. Hierauf muss grosses Augenmerk gelegt werden. Es ist wichtig, die Ausbildung zu fördern. Doch vor allem müssen die Mitarbeitenden und die Führungskräfte laufend, also auch während einer Transformation, begleitet und gecoacht werden. Das gilt insbesondere, wenn sie noch keine hohe Maturität aufweisen. Dabei gilt es die sozial-kommunikativen und personellen Kompetenzen verstärkt zu berücksichtigen. Nur die Methodik alleine reicht nicht. Die Herausforderung bei der Agilität liegt im zwischenmenschlichen Bereich, nicht bei der Methodik.
Damit eine hohe Maturität überhaupt erreicht werden kann, braucht es Zeit. Der Kulturwandel in der Organisation und die Veränderungen in den Einstellungen der Mitarbeitenden und Führungskräfte nimmt mehrere Jahre in Anspruch. Agilität ist nicht etwas, dass über Nacht eingeführt wird. Ein Interviewpartner formulierte die enorme Herausforderung folgendermassen:
«Das Schwierige bei einer agilen Transformation: Nach zwei Jahren hast du den Change erst angestossen! Die richtige, harte Arbeit, die beginnt eigentlich erst jetzt. Es ist nicht gemacht, mit der Einführung von Methoden wie Scrum oder SAFe. Du musst das Verständnis schaffen, dass so ein Change Zeit braucht. Das bedeutet auch, dass du eben in die Menschen, die Mitarbeitenden und Führungskräfte, ‘investieren’ musst. Ihnen die Zeit für diesen Change geben.»
Folgende Tugenden helfen dabei: Geduld, Vertrauen und Beharrlichkeit. Führungskräfte müssen Geduld und Vertrauen gegenüber ihren Mitarbeitenden aufbringen und zeigen. Besonders, wenn die agile Transformation nicht rund läuft.
Ein Interviewpartner beschrieb diese Unsicherheit wie folgt:
«Für mich bedeutet Agilität die Einsicht, dass Themen so komplex geworden sind, dass man sie nicht mehr linear planen kann. Und zwar die Einsicht, dass wir nicht mehr alles im Griff haben, und uns nicht mehr dagegen wehren, es in den Griff zu bekommen, sondern uns darauf einstellen, dass wir es nicht mehr im Griff haben!»
Daher ist neben den Tugenden Geduld und Vertrauen auch Mut und die Bereitschaft sich auf Veränderungen einzulassen sowie Beharrlichkeit gefragt. Der Wille, es gemeinsam durchzustehen. Die Führungskraft hat hier die Aufgabe, optimistisch als Vorbild voranzugehen.
Sozial-kommunikative und personelle Kompetenzen und Werte der Mitarbeitenden und Führungskräfte
Neben der Maturität sind die sozial-kommunikativen und personellen Kompetenzen eine Voraussetzung, damit die agile Zusammenarbeit erfolgreich gestaltet werden kann. Ein Interviewpartner brachte es auf den Punkt:
«Wir haben keine technischen Probleme mehr. Wir haben nur noch kulturelle, die die Befindlichkeit der Mitarbeitenden betreffen, die Zusammenarbeit und Organisationskultur. Die psychologischen Zusammenhänge würden mich noch sehr interessieren.»
Im Gegensatz zu klassischen Wasserfall-Arbeitsmethoden weisen agile Vorgehensmodelle explizit auf Werte und Prinzipien hin. Eine Interviewpartnerin sagte dazu:
«Ich bin an den Werten hängen geblieben. Die Werte wie Mut, Offenheit und Respekt. Ich dachte: ‘Jetzt geht es endlich einmal um den Menschen’, und nicht nur um Lieferergebnisse. Ich habe mich gefragt, wie schafft man das, Werte in den Vordergrund zu stellen? Und was bedeutet eigentlich Mut für mich? Und was bedeutet Offenheit und Respekt für mich?»
Die Führungskräfte sollten diese Werte und die sozial-kommunikativen und personellen Kompetenzen verinnerlichen und authentisch anwenden. Sie sollten sie als ein Vorbild vorleben. Das Vorleben der agilen Werte ist eine fundamentale Voraussetzung für die agile Zusammenarbeit.
Folgende Werte und sozial-kommunikativen und personellen Kompetenzen sind besonders zu berücksichtigen:
Offene, transparente Kommunikation pflegen; aktives Zuhören; Probleme und Krisen frühzeitig ansprechen; das Team bei der Entscheidungsfindung miteinbeziehen
Optimistisch sein, positiv kommunizieren
Wertschätzung zeigen; Erfolge gemeinsam feiern
Humorvoll, locker sein; besonders in stressigen Momenten
Empathie, Respekt, Mut, Offenheit, Ehrlichkeit zeigen und anwenden
Vertrauen in seine Mitarbeitenden haben und zeigen
Lernfähigkeit, Offenheit für Veränderung, Kooperationsfähigkeit, Beziehungsmanagement, fördern und anwenden
Aus dem Alltagstrott ausbrechen – etwas gemeinsam unternehmen; Teamgeist und Kameradschaft fördern
Rahmenbedingungen für die agile Zusammenarbeit
Agilität ist nicht für alles geeignet, sondern für komplexe Systeme, siehe Cynefin-Modell (Snowden & Boone, 2007). Daher ist es wichtig, agile Vorgehensmodelle nicht dogmatisch anzuwenden, sondern sie auf die jeweilige Situation, die Organisation und das Team anzupassen. Weiter sollte Folgendes beachtet werden:
Klare Rollenverteilung und -Definition
Klare Strukturen und Prozesse (neben den Scrum Zeremonien und Prinzipien z.B. gemeinsam Team-Regeln erarbeiten)
Das Team sollte alle Kompetenzen haben, um die gestellte Aufgabe selbstständig lösen zu können, ganz im Sinne eines selbstorganisierten Teams
Regulatorische Voraussetzungen für die agile Zusammenarbeit in der Organisation schaffen
Unterstützung vom Management muss gegeben sein
Die Unterstützung vom Management muss vorhanden sein, ansonsten kann auf die Einführung von agiler Zusammenarbeit verzichtet werden. Dieser Punkt muss den Führungskräften, die ja agile Arbeitsweisen einführen, glasklar sein. Veränderungen haben immer Widerstand hervorgerufen. Daher müssen die Führungskräfte hinter der agilen Arbeitsweise, ihren Werten und Prinzipien stehen und sie vorleben.
Auf organisatorischer Ebene müssen die Führungskräfte sicherstellen, dass das Management und die Organisation nicht nur den Rahmen schafft, sondern eine Risikokultur fördert, also eine Kultur, die Mut und Risiko belohnt und Fehler zulässt. Diese Risikokultur bildet die gesunde Basis für eine agile Zusammenarbeit. Damit das funktioniert, braucht es psychologische Sicherheit.
Psychologische Sicherheit
Damit sich eine Risikokultur und damit die psychologische Sicherheit nach Edmondson (1999, 2018) entwickeln kann, müssen die Führungskräfte die sozial-kommunikativen und personellen Kompetenzen verstärkt berücksichtigen.
Was ist nun genau psychologische Sicherheit?
«Psychologische Sicherheit ist die gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder eines Teams, dass es (innerhalb des Teams) sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Edmondson (1999)»
Die Führungskräfte müssen als Vorbild vorangehen, in dem sie auch Schwäche zeigen und offen ihre Fehler zugeben und sie anerkennen. Dieses Verhalten fördert eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre. Das Vertrauen untereinander, die Wertschätzung sowie der Respekt gegenüber den Mitarbeitenden spielen eine entscheidende Rolle für die erfolgreiche agile Zusammenarbeit. Eine offene, transparente Kommunikation, kooperative Beziehungen untereinander sowie eine gemeinsame Lösungssuche und die Fähigkeit offen gegenüber Veränderungen zu sein, sollte von den Führungskräften angestrebt werden. Der Fokus muss auf dem Lerneffekt und der Lernbereitschaft liegen. Der Blick muss nach vorn gerichtet sein, denn:
«Ein negatives Ergebnis heisst dann nicht, dass es schlecht ist, sondern dass du etwas gelernt hast. Nämlich, was nicht funktioniert. Man kann es mit Velofahren vergleichen: Wie oft bist du vom Velo gefallen? Wahrscheinlich sehr oft!»
Für eine erfolgreiche Risikokultur empfiehlt sich der Sokrates-Ansatz des «Nichtwissens», den ein Interviewpartner explizit nannte: «Ich weiss, dass ich nichts weiss». Demut zeigen ist keine Schwäche. Ganz im Gegenteil. Wer es vergessen hat, sollte bei den alten Griechen nachlesen.
Führungskräfte sind keine Experten, wie die Interviewpartnerinnen und -partner mehrfach betonten, und dazu sollten sie auch stehen. Durch neugieriges Fragen, echtes Interesse und durch ihre offene Haltung, dass sie eben nicht alles wissen, drücken sie den Mitarbeitenden ihr Vertrauen und ihre Wertschätzung aus.
Um eine angenehme und offene Arbeits- und Risikokultur zu schaffen, sollten die Führungskräfte ihre Mitarbeitenden schützen, sie ermutigen und fördern und ihnen so das Vertrauen vermitteln, dass sie experimentieren, ausprobieren und kreativ sein dürfen. Und dabei eben Fehler machen dürfen. Nur so erreichen Mitarbeitende ihr volles Potenzial und steigern damit schlussendlich den Unternehmenserfolg.
«Wo gehobelt wird, fliegen Späne!», nannte eine Interviewpartnerin es, eine andere den «Good enough to try»-Ansatz.
Um komplexe Projekte erfolgreich umzusetzen, sollte ein iteratives Vorgehen verwendet werden. Stichworte sind Prototyping oder MVP. Obwohl es besser MLP heissen sollte: Minimum Lovable Product (vom Skateboard zum Cabrio). Erst wenn die Mitarbeitenden das Vertrauen spüren, werden sie Risiken eingehen. Eine Interviewpartnerin formulierte es folgendermassen:
«Für mich ist es wirklich die Frage: ‘Was passiert im schlimmsten Fall’? Generell sage ich: ‘Komm, lass es uns probieren.’ Das gibt dann manchmal auch erstaunliche Ergebnisse.»
Was lernen wir daraus?
Die Herausforderungen der erfolgreichen agilen Zusammenarbeit liegen also im zwischenmenschlichen Bereich.
Agilität bedingt einen kulturellen Wandel der Arbeitsweise und daher muss die menschliche Komponente unbedingt berücksichtigt werden. Agilität erfordert eine sehr hohe Lernbereitschaft, eine Offenheit und Bereitschaft gegenüber Veränderungen und auch eine hohe Beharrlich- und Belastbarkeit, über die nicht alle verfügen, und die auch nicht alle immer wollen. Das darf nicht vergessen werden.
Um die Herausforderung der agilen Zusammenarbeit zu meistern, sollten sich Führungskräfte, neben der fachlichen Ausbildung, verstärkt im psychologischen und zwischenmenschlichen Bereich weiterbilden.
«Im Nachhinein muss ich sagen: Die Coaching-Ausbildung war etwas vom Besten, was ich je gemacht habe. Weil du dich eben mit dir selbst auseinandersetzen musst.»
Vielleicht ist ein Grund, warum die Agilität immer noch so oft unterschätzt wird, darin zu sehen, dass es eben nichts Neues ist. Es ist lediglich gesunder Menschenverstand in Aktion. Doch genau darin liegt ganz offensichtlich die Herausforderung: Stärke und Schwäche zugleich in der agilen Zusammenarbeit sind die beteiligten Menschen. Mit ihnen steht und fällt der Erfolg.
Dass es tatsächlich nichts Neues ist, sondern im Gegenteil etwas Natürliches, das uns seit jeher umgibt und begleitet, drückte ein Interviewpartner wie folgt aus:
«Agile Zusammenarbeit ist ein Naturprinzip, denn das Universum besteht aus ‘agilen’ Reaktionen von Teilchen auf Kräfteänderungen und aus der Wechselwirkung von Teilchen miteinander. Das Resultat dieser ‘agilen Zusammenarbeit’ gemessen in Zeitabschnitten ist ein sehr effizientes dynamisches Eco-System, das wir Natur nennen.»
Quellen und Referenzen
Der Blogeintrag beruht auf «Kompetenzen für die agile Zusammenarbeit» von M. Beland, 2023.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons. Zugriff am 30.8.2022. Verfügbar unter: https://books.google.com/books/about/The_Fearless_Organization.html?hl=de&id=aZZxDwAAQBAJ
Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review. Zugriff am 17.8.2021. Verfügbar unter: https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
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